“Als voorzitter van de raad van bestuur moet je de kunst van bet tandemrijden beheersen", zegt Dirk De Pauw van de beursgenoteerde investeerder in logistiek vastgoed Montea. "De CEO zit van voor. Hij stuurt, versnelt en remt af. Als voorzitter zit je achteraan. Je mag links en rechts kijken en kritisch zijn, maar je kan geen operationele beslissingen nemen. Als de samenwerking niet lukt, moet een van de twee weg."
Als stuurman kiest De Pauw daarbij bewust voor een CEO die niet uit de familie van de referentieaandeelhouder komt. "De familie moet aandeelhouder zijn en in de raad van bestuur zitten. Familieleden die niet in de raad van bestuur zitten, houden we eveneens goed op de hoogte. Ze krijgen elk kwartaal net dezelfde update als de andere institutionele investeerders."
De Pauw heeft recht van spreken. Hij zette Montea op de kaart. Eerst door professioneel volop te kiezen voor het vastgoed, dan door in 2006 tegen alle raadgevingen in met de onderneming, die aanvankelijk Logistiek Vastgoed De Pauw heette, naar de beurs te trekken.
Nochtans liggen de wortels van de familie De Pauw in het brouwen van azijn, het inblikken van groenten en het herconditioneren van tweedehandse metalen vaten voor hergebruik. Maar toen de broers Pierre (de vader van Dirk) en Jos De Pauw werden gevraagd mee te investeren in een groot vastgoedproject, schoot de wortelstok de andere kant op. Zij zagen er meer brood in dan in de oude activiteiten. Nadien verdeelden ze de portefeuille. Die van Pierre legde de basis voor het huidige Montea, die van Jos voor het huidige WDP.
De focus op het ontwikkelen van logistiek vastgoed kwam er echter pas na verloop van tijd. "Opportuniteiten zien, zit in ons bloed. We hadden een businesscase gevonden in het opkopen van faillissementen. De inboedels verkochten we in Marokko, Tunesië en Turkije. Daarna moesten we een bestemming zoeken voor het vastgoed. Dat werden dan stapelruimtes. Echte magazijnen bestonden op dat moment niet echt. Maar de vraag evolueerde en zo zijn we zelf opslagplaatsen beginnen bouwen."
"Uiteindelijk had ik het plan om naar de beurs te gaan. Het kon zorgen voor een recurrente dividendenstroom en het maakte het vastgoed liquide, wat belangrijk was voor de niet-ondernemende familieleden. Toch stootte het idee op scepsis. Uiteindelijk wou ING mee. We hebben dan een tweede portefeuille bijgezocht zodat we met een omvang van zowat 100 miljoen euro konden starten!"
Na de beursgang koos De Pauw voor een rol als bestuurder bij Montea. Sinds 2014 is hij er bestuursvoorzitter en zit hij achteraan op de tandem, al diende hij tussen twee externe stuurlui in toch even het stuur opnieuw zelf over te nemen.
Opmerkelijk voor een familiaal bedrijf: u heeft onmiddellijk na de beursgang een externe CEO aangesteld. Toch geen evidentie?
Dirk De Pauw: "Ik kan iedereen adviseren om een niet-familiale CEO te nemen. De familie moet aandeelhouder zijn, in de raad van bestuur zitten en goed op de hoogte blijven van wat er gebeurt.
We kozen voor Frederic Sohet als CEO omdat die een financieel profiel had. Hij kwam over van vastgoedontwikkelaar Robelco, waar hij CFO was. En als voorzitter van de raad van bestuur trokken we Gerard Van Acker aan, die ervaring had met de beurs.
Drie jaar na zijn aanstelling verliet Sohet ons echter voor een baan bij Deloitte. Aanvankelijk waren we daar het hart van in, maar achteraf was dat het beste wat ons kon overkomen. We hadden op dat moment een ander type CEO nodig en haalden Jo De Wolf binnen, die meer een ontwikkelaar is. Je moet wendbaar zijn als je profiel verandert.
Ikzelf werd aanvankelijk gewoon lid van de raad van bestuur en voorzitter van het investeringscomité. Daar kon ik mijn ondernemerschap kwijt. De volgende generatie in de familie zal echter puur bestuurder zijn."
Hoe ziet uw ideale raad van bestuur eruit?
"Ik ben een voorstander van een beperking van de raad van bestuur, want hoe meer mensen rond de tafel zitten, hoe minder inspirerend de meetings zijn. Als je de echte waarde naar boven wil krijgen, ben je best af met een slanke raad.
Ik ben daarbij akkoord met genderdiversificatie. Die is nodig. Maar quota opleggen, vind ik overbodig.
Iets waar weinig over gesproken wordt, is leeftijd. Niet alleen over ouderen, maar ook over jongeren. We moeten hen in contact brengen met de werking van een raad van bestuur. Alles moet in het belang van het bedrijf zijn. Je moet niemand afschrijven omdat hij wat ouder wordt. Maar je moet ook niemand weren omdat hij nog jong is.
Een bestuurder moet ook een ambassadeur zijn. Dat betekent 24/24 ermee bezig zijn. Lees je iets in de krant, bedenk dan wat de gevolgen voor het bedrijf kunnen zijn."
Auteur: Johan Van Geyte
